很多高端本土酒店在招聘总经理的时候，往往把目标设定为高端国际联号的现任总经理，也有同行问我有没有人选推荐，不过我都是拒绝的，因为相当多的这类广告都是老板拍脑袋想出来，并不了解高端国际联号的现任总经理福利待遇和对所在集团的归属感是什么样的，相应的也不知道该如何去吸引一个高端国际联号的现任总经理加入。

下面我就针对福利待遇和对所在集团的归属感两个方面具体给大家讲一下，好让大家在做决策的时候有个基本的参考，下面的数据是根据我工作过的不同集团综合出来的结果，在工资基本上是中间数，福利待遇则都是按最低标准来写的。

一.福利待遇

工资：税前7-10万人民币，外籍税后同等金额

年终奖：年终奖不在合同年薪之内，而是根据酒店经营业绩按合同年薪的25%-35%另外发放。

社会保险：根据国家规定，按当地上限交，现在国家规定外籍员工也要交纳社保，因为外籍员工通常是签税后工资，所以社保也是由酒店全部承担的。

商业保险：包括医疗保险、失能险、身故险

住宿：在酒店内住为一个套房，在酒店外住为一套公寓，一般为两室一厅，每增加一个未成年子女则增加一个房间。

用餐：三餐在酒店餐厅免费用餐。包括随行配偶和未成年子女。

洗衣：酒店免费洗衣，包括配偶和未成年子女

年假：25个工作日

探亲机票：一年一次，包括配偶和未成年子女

未成年子女教育补助：学费的90%

估计这一个列表就够让很多业主咋舌了吧？相对国内企业的待遇，除工资之外，在其他方面这差别不是一点半点。

二.归属感

在福利待遇之外，对集团的归属感也是让总经理们不愿意离开国际联号去本土酒店的一个重要原因，因为很多总经理都是在集团内从基层做起的，在一个集团工作成长了十几年，集团办公室的同事、各个姐妹酒店的GM和部门领导不是同事就是下属，沟通起来非常顺畅。在这种情况下，总经理们在面对外界的机会时会如何选择就很容易理解了。归属感说起来容易，实际上背后包含了很多东西，包括但不限于以下内容：企业文化，管理制度的合理性和人性化程度，来自集团和其他部门的支持。

第一点，企业文化这里说的是员工心情导向，西方国家的企业强调鼓励，希望营造一个大家一起开心的氛围，由此让员工主动工作，因为这些企业信奉的是：“员工的情绪会影响服务质量”这个理论，当然能否做到及做到多少各个酒店不同，这个是酒店总经理和管理团队的认知与能力决定的。而中式企业更强调的是努力奋斗，砥砺前行，吃苦耐劳，说的白一点就是默认来这里上班就是要拼命干活的，你拿了工资就要给我卖命。另外西方企业的人情事故这些相对比中国企业少一点，注意我说的是“相对”和“少一点”，并不是说他们没有，而是说他们比较简单。上下属和同事之间的关系主要还是工作联系，我把我的工作做完做好，你也一样把你的工作做完做好，该我配合你的工作是我的工作职责，我不和别人拉帮结派所以也就不会把个人情感带进工作来，所以大家合起来把事做了。下班了各玩各的，能不能成为工作外的朋友看兴趣而不是看利益。而在国内很多企业更讲究的是人际关系的和谐，办事先看私人关系如何。这是国内企业和外资企业之间非常大的文化冲突。很多时候外资的人出来最不适应的就是这一点。

第二点，管理制度的合理性和人性化程度，管理制度实际上是企业文化的外在表现，一个关注体系完整性、强调分工合作的企业肯定会倾向制定完善的制度并且严格执行，也就是用制度来管人。有什么事先看制度，根据制度处理才会保证决策不受人情或者其他人为因素干扰。另一方面对于制度的内容来说，一个以鼓励员工为主的企业制定的制度肯定也是倾向于支持、引导并有大量的鼓励/奖励政策来鼓舞员工士气的，包括各种各样的员工认可计划，比如最佳员工，最佳实习生，员工技能大赛、每月生日礼物、甚至组织员工外出旅游等等。而强调吃苦耐劳的企业则不少是从员工餐和员工假期上开始让员工实践吃苦耐劳的，今天借这个机会把一直憋在心里想吐的槽一并吐了吧：

- 国际品牌的员工餐成本是30元一天，国内酒店的基本上要少10块。国际品牌酒店的员工在自己酒店餐厅用餐至少打8折甚至有的酒店给到5折，管理层都有免费用餐额度，有些国内酒店连管理层用餐都没有折扣。

- 国内酒店一年只有可怜巴巴的5天年假，还必须要工作满一年才能休，在国际品牌则是最少7天起，中层10-15天，高层15-20天，总经理更是高达25天，过了试用期就可以预提年假，如果离职了还欠酒店年假那么从结算工资里减去即可。

- 还有就是休息日，国内酒店基本上是每周单休，国际品牌基本上都是每周双休。

- 再比如社保，正规企业（不分国内外）是员工一入职就买社保，而不正规的企业通常都是要等到员工试用期完成了才买，全然不考虑员工在没有社保的情况下万一生病或者发生工伤怎么办，或者本地员工在已经购买社保的情况断档三到六个月而遭到的损失和面临的风险。- 再再比如对员工工作表现的评价，国内企业对于员工的绩效考核这块的算计是世界领先的，是的，没错，我说的是世界领先，没有哪个国家能把对员工的绩效考核算计到像中国企业这样，细化到每个错误都和分数挂钩进而和奖金甚至工资挂钩，当然，也有一些是另外一个极端，那就是没有考核，大家稀里糊涂地工作，而外资酒店的绩效算的没有国内那么细，另外绩效是和员工个人的职业发展结合在一起的，而不仅仅是与钱挂钩。

上面说的这些问题综合起来就会看出一个企业的管理水平和对待员工的态度。这里还要吐槽一下近期以来日益加重的对年龄的歧视，比较典型的广告是这样的：年龄45岁以下，国际品牌酒店总经理经验三年以上，年薪100万。首先看工资，对照一下上面我列的福利待遇综合起来看，符合要求的总经理现在的工资都差不多或者高于这个数，这100万还真的不够看。另外，一线国际品牌的总经理在45岁以下的都是各个集团中出类拔萃的精英，是重点培养对像，他们会因为什么原因放弃自己明显更有保障的前途转投一家从来没有或者很少涉及酒店行业的新公司呢？这个槽扯的有点远，我们回过头来继续讲归属感吧。

第三点，集团和各部门的支持，这点主要是说集团公司或者老板如何看待对总经理的支持，经常听到有人说“我花钱请你这个总经理来是解决问题的”，然后三个月甚至一个月之后发现解决不了问题就换下一个总经理。实际上，酒店也好，别的企业也好，在老板下面的总经理只是管理团队中的一个环，当然是比较重要的那一环，但绝对不是全部链条。我们请总经理来的时候是不是要检视一下总经理到岗后手上有什么资源可用？或者我们可以给他什么支持？人事权？资金动用额度？管理制度是否完备？当地市场的各种人脉？我们对市场的了解有多少可以分享给总经理？我们的经营预期是否合理？最后这个问题是很大一部分总经理在新酒店入职后短期内离开的原因，因为当他入职后，了解了市场之后发现业主对运营收益的预期是远超现实的，是不可能完成的任务。面对这种情况，有些总经理会坚持努力一下，为了达到预期收益提出相应的投入需求，但是这些需求又往往是业主没有或者不愿意投的。而有些总经理则直接干脆跳出火坑。所以以为找来一个很强的总经理就可以解决一切问题的想法是错的，总经理是业主意志的执行人，业主的思维、要求和提供的条件不能与总经理的想法和要求相契合的时候，换多少个总经理都没有用。

三.如何招聘总经理

说了福利待遇和归属感之后我相信老板和HR们心里会大概有个谱了，总的来说国际联号的总经理很难离开所在的集团，但是也不排除有些人为了更高的收入而离开，但是通常来说，为了收入的增加而换工作的，对收入的增加比例不会低于50%。

有人会问那我找国际联号副总经理级别的人呢？我的回答是也难。因为国际联号副总经理级别的人基本上就是集团和酒店重点培养的未来总经理，不出意外的话两到三年左右的时间就可做到总经理了。离开集团去本土酒店，如果是同样的总经理工资的话，只不过是提前两三年拿到而已，但是想再回集团就非常难了，一般人不会做这么短视的选择。除非你给的工资直接超过现任的总经理30-50%。

相对于工资，更难处理的是归属感，一个总经理离开了工作十几年的集团加入一个新团队，肯定会在思维上有很多的新旧冲突，做为新老板，对花了大价钱请来的总经理要如何使用，如何能留住并不是钱就可以解决的，而是需要从情感上，从信任度上，从授权上给予总经理全面的支持和充分的沟通。当然最重要的是要搞清楚，你请一个国际联号的总经理过来是为了什么？需要他的高端酒店服务标准？还是他的人脉？还是他带团队的能力？他的销售能力？他的成本控制能力？记住总经理只是管理链条中的重要一环，而不是整个链条。

说了这么多，希望对想请国际联号酒店的总经理的同行们有个参考，在工作中可以有的放矢，早日达成目标。

                             原创：周劭斌